Sicher in die Zukunft: Cyber-Versicherungen in Zeiten der Digitalisierung


Die fortschreitende Digitalisierung führt zu mehr Bedrohungen durch Cyber-Angriffe. Das bedeutet für den deutschen Versicherungsmarkt großes Potenzial, bringt aber auch neue Herausforderungen.
Im Vergleich zu anderen Versicherungsprodukten für Industrieunternehmen sind bei einer Cyber-Versicherung das gedeckte Risiko und der potenzielle Schaden schwerer zu ermitteln. Es fehlt an historischen Daten zu Cyber-Vorfällen, was eine Prognose für die Zukunft erschwert. Auch die Größe des finanziellen Schadens lässt sich nur schwer abschätzen, denn die „Cyber-Bedrohung“ unterliegt einer zeitlichen Dynamik und ist ständig im Wandel. Dies steht im Kontrast zu den üblichen branchenspezifischen Risiken, gegen die sich Unternehmen versichern lassen. Anders als bei einem Großbrand kann ein Angreifer auf die Schutzmaßnahmen eines Unternehmens reagieren und bleibt somit eine permanente Bedrohung, die sich immer wieder verändert.
Aber was kann ein Versicherer tun, wenn der Cyber-Schaden erstmal da ist? Zum einen kann er sich auf das reine Versicherungsprodukt zurückziehen und die versicherten Kosten decken. Zum anderen kann er die Versicherung zu einem Service ausbauen: Assistance-Leistungen wie Abwehrmaßnahmen ergreifen oder beschädigte Systeme wiederherstellen können den Schutz erweitern. Dies passt zur Charakteristik des Cyber-Risikos: Nicht jedes Ereignis muss zwangsläufig zu einem Schaden führen. Der Versicherer hat also durchaus Möglichkeiten, durch schnelles Eingreifen die zu leistende Schadenssumme zu minimieren.

Doch welche Kosten kann solch ein Ausfall überhaupt verursachen?
  • Daten wiederherstellen
  • Schadenersatzansprüche Dritter wegen Vertraulichkeit und Datenschutz
  • Betriebsunterbrechung
  • Vorfall aufklären
  • Umsatzverluste durch Betriebsunterbrechung
  • Vertragsstrafen und Bußgelder
Der Versicherer muss tendenziell für eine breite Palette an Kosten aufkommen. Allein der Betriebsausfall für einige Stunden bedeutet für einen Onlinevertreiber hohe Umsatzverluste. Zudem arbeiten möglicherweise mehrere versicherte Unternehmen auf ähnlichen Systemen, so dass bei einem Großausfall das Prinzip des Ausgleichs im Kollektiv nicht mehr greift. Herkömmliche Kumule wie Postleitzahlen oder Branchen helfen dem Versicherer nicht, dieses Risiko zu erkennen. Gemeinsame Dienstleister wie Cloud-Anbieter, Internet Service Provider oder identische Software sollten bei der Kumulbildung in den Fokus rücken. Darum müssen die Versicherer dringend eine eigene technische Expertise aufbauen und auch die IT-Dienstleister mit in die Pflicht nehmen.


Auf dem deutschen Markt sind Cyber-Versicherungen längst angekommen und sollten (spätestens jetzt) auf der Agenda eines jeden Versicherers stehen. Erste Produkte gibt es bereits seit 2012, und immer mehr Anbieter nehmen diesen neuen Geschäftsbereich ins Visier. Da stellt sich die Frage: Wie bin ich der Konkurrenz einen Schritt voraus? Zum einen sind Versicherer nicht mehr nur Risikoträger, sondern können auch als IT-Experten mit umfangreichen Zusatzservices auftreten, um das Sicherheitsbedürfnis der Kunden zu befriedigen. Zum anderen bedarf es entsprechender Governance-Strategien für Worst-Case-Szenarien, um das Risiko besser zu durchdringen. Zusammen mit der richtigen Vermarktung sind diese Punkte der Kern einer erfolgreichen Cyber-Strategie und der Schlüssel für den entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Viele Grüße

Felix Fiedler und Metin Tapirdamaz

PS: Lesen Sie auch unseren Besuchsbericht von der CyberRisks 2016

Felix Fiedler wird diesen Blog ab sofort und regelmäßg mit Beiträgen rund um das Thema "Cyber" versorgen. Er wird damit ein neuer Stammautor unseres Blogs und zeigt die Kehrseite und die Schwachstellen zunehmender Digitalisierung auf. mehr zu Felix


Metin Tapirdamaz ist Mathematiker und bei PPI als Consultant für Versicherungen tätig. Seine Schwerpunkte liegen sowohl in aktuariellen als auch in technologischen Themen – insbesondere in der Kombination aus beidem.

Vorstellung: Felix Fiedler

"Mit zunehmender Digitalisierung steigt die Sensibilität für Cyber-Risiken..."

Felix Fiedler ist Wirtschaftsmathematiker und arbeitet bei PPI im Bereich Aktuariat. Mit seinem fachlichen Wissen, insbesondere zu Solvency II, und seiner IT-Affinität unterstützt er als Bindeglied zwischen Fachlichkeit und IT Versicherer im Projekt- und Anwendungsmanagement.

Diesen Blog wird Felix ab sofort mit regelmäßgen Beiträgen rund um das Thema "Cyber" versorgen. Er wird damit ein neuer Stammautor unseres Blogs und zeigt die Kehrseite und die Schwachstellen zunehmender Digitalisierung auf.

#Cyber #Cyberkriminalität #CyberRisiken #CyberVersicherung

Digitalisierung im Vertrieb (Teil 4)

Vertrieb – eine ganzheitliche Betrachtung

Die Überschrift ist etwas groß geraten, da wir mit einer wirklich ganzheitlichen Betrachtung hier sicher den Rahmen eines Artikels sprengen würden. Nichtsdestotrotz werde ich versuchen, alle relevanten Phasen des Vertriebs anzusprechen und zumindest oberflächlich auf die Auswirkungen der Digitalisierung abklopfen.

1. Potenzial Selektion/Erkennung


Adresslisten führen, Zielgruppen erkennen, Cross-Selling-Möglichkeiten auswerten und Ablauflisten im Blick behalten – diese Themen gehören sicherlich zu den bekanntesten Vertretern der Digitalisierung. Wir müssen uns aber im Klaren darüber sein, dass die IT schon heute deutlich mehr leisten kann. Datamining-Techniken können helfen, auch aus Bewegungs- oder Umfelddaten interessante Potenziale zu filtern und Verbindungen herzustellen, die ein Mensch aufgrund der Datenflut gar nicht mehr erkennen kann.
Viel spannender wird es aber, wenn moderne Systeme auch Fehlpotenziale erkennen und ausfiltern. Unnütze Kontaktversuche zu solchen nicht passenden Potenzialen werden damit verhindert. Viel Zeit und Geld kann gespart werden.

Stellen Sie sich vor, dass Sie als Außendienstler nicht selbst nach potenziellen Kunden suchen, sondern Ihr System Ihnen selbstständig die möglichen Kontakte aufzeigt und warum diese interessant sind - und das Ganze mit einem deutlich höheren Chancenpotenzial als bisher.


2. Potenzial Ansprache/Interesse wecken

Die klassische Ansprache per Telefon kostet sehr viel Zeit und begrenzt die Menge des betreubaren Bestandes erheblich. Automatisierter E-Mail-Versand, Geburtstagsgrüße oder Standardschreiben bei Vertragsabläufen sind hier die üblichen Lösungen. Sicherlich werden viele von Ihnen nun sagen: „Ich wäre schon froh, wenn das vernünftig funktionieren würde“. Aber trotzdem ist das nur die Spitze des Eisbergs. Moderne Systeme sind in der Lage, selbstständig (autoaktiv) und azyklisch Kunden zu kontaktieren und angepasst an die Bedürfnisse des Einzelnen Fragen aufzuwerfen oder Chancen aufzuzeigen. Der Verkäufer ist hier erst wieder gefordert, wenn eine Rückmeldung des Kunden vorliegt.

3. Bedarfsanalyse/Produktselektion

Der althergebrachte Weg der Bedarfsanalyse von der Aufnahme vieler Daten zu einer 100‑seitigen Expertise, die zum Schluss nicht gelesen wird, ist aufwändig, fehlerträchtig und steht meist in keinem Verhältnis zu den damit erzielbaren Umsätzen.
Hier müssen deutlich dynamischere und erlebbarere Lösungen gefunden werden, die es dem Vertriebler erlauben, zusammen mit dem Kunden dessen Anforderungen zu erkennen, um hier konkret als Partner des Kunden wahrgenommen zu werden.
Diese Lösungen müssen schnell verwertbare Ergebnisse bringen, um sowohl im Sinne des Kunden, als auch im Sinne des Vertrieblers „keine Facharztanamnese für einen Schnupfen zu benötigen“. Immer dann, wenn fachliche Tiefe sinnvoll und notwendig ist, muss diese aber schnell und kundenverträglich vorhanden sein, um klare Produktempfehlungen bis hin zu Tarifen aussprechen zu können.

4. Verkauf Abschluss

Der Abschluss ist - so glaube ich - das Thema, mit dem sich die Versicherer und Vertriebe heute schon am meisten auseinandergesetzt haben. Hier geht es um Dokumentenversand, eCash und Archivierung – fast schon zu banal für meinen Blog. J

5. Betreuung

Die Betreuung des Kunden geht nahtlos einher mit dem Potenzial Selektion und Ansprache.  Jeder Betreuungskontakt ist natürlich auch ein Potenzialkontakt, daher sind hier in einem digitalen Vertrieb die gleichen Vorgehen und Regeln anzusetzen.

Schauen wir uns diese Bilder an, ist allen klar, dass sehr viel Arbeit vor uns liegt, um solche Techniken einzuführen. Die größten Probleme liegen dabei aber gar nicht in der IT selbst, auch wenn diese aufgrund stark inhomogener Altsysteme meist auch schon unüberwindbar wirken, sondern im notwendigen Wandel der Beteiligten. Prozesse und Strukturen müssen sich ändern. Vertriebsziele und -vorgaben müssen umdefiniert werden.
Der Vertriebler muss bereit sein, sich von zentralistischen Systemen führen zu lassen, ohne Angst haben zu müssen, in eine komplette Abhängigkeit zu geraten. Die Gesellschaften wiederum müssen ihrerseits Sicherheit bekommen, dass die Mitarbeiter stabil im System verbleiben. Die steigende spezialisierte Qualifikation der Vertriebler wird teuer erkauft mit Geld und – da weniger, aber besser ausgebildete Mitarbeiter benötigt werden – einer höheren Abhängigkeit von diesen Mitarbeitern, die ihrerseits Kunden emotional binden.

Ihr Gerrit Götze

#Digitalisierung #Versicherungen #digitalerVersicherungsvertrieb

PS: In meinem Blog trenne ich nicht wirklich zwischen Online- und Offline-Verkauf, nicht zwischen Selbstabschluss und Beratungsverkauf, so wie es viele meiner Kollegen machen. Warum ich das so sehe, steht zwischen den Zeilen zwar auch schon in diesem Text – ich werde aber in meinen nächsten Artikeln ausführlich darauf eingehen.

Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung - Veränderungskultur (Teil 3)

„Das ist historisch so gewachsen“ – Kommt Ihnen das bekannt vor?

Die grundlegende Intention des Changemanagements ist es, nicht funktionierende Strukturen aufzubrechen, zu verändern und wieder zusammenzuführen. Allzu häufig kommt man dabei an einen Punkt, an dem Bestehendes hinterfragt werden muss, um dessen Sinnhaftigkeit heute und in der Zukunft beurteilen zu können. Gerade in großen und traditionsreichen Unternehmen, hört man (meiner Meinung nach viel zu häufig) den Satz: „Das ist historisch so gewachsen“. Klar, denn dieser Satz ist außerordentlich praktisch und vielseitig anwendbar - als Begründung eines momentanen Zustands, als Unschuldserklärung oder auch als Argument dafür, dass sich die Situation bloß nicht ändern darf.

Ich behaupte, den Wenigsten ist dabei klar, dass in dieser Aussage zwei Dinge stecken. Erstens die Historie, die Tradition und Beständigkeit sowie zweitens das Wachstum, die Entwicklung und Evolution. Sie entspricht also dem Grundsatz des Changemanagements, in dem funktionierende Strukturen beständig weitergeführt werden und Strukturen, die nicht mehr funktionieren oder nicht mehr nötig sind, verändert oder eliminiert werden.

Außerdem behaupte ich, dass es eine Frage der Unternehmenskultur ist, ob eine historische Wucherung beibehalten wird oder als Motivation gesehen wird, Änderungen hervorzurufen. In diesem Zusammenhang finde ich die Definition der Unternehmenskultur von Wilfried Berner recht gelungen:


„Kultur ist die Persönlichkeit eines sozialen Systems, das heißt die Art, wie es auf die großen und kleinen Fragen des Lebens antwortet. Sie ist das Resultat der Entscheidungen, die dieses System im Laufe seiner Entwicklung in Reaktionen auf kritische Erfahrungen getroffen hat.“

Haben also all meine vorherigen Kollegen eine historische Wucherung beibehalten und vielleicht noch genährt, veranlasst mich meine Unternehmenskultur, dies auch zu tun, obwohl die Sinnhaftigkeit dahinter wahrscheinlich eher beschränkt ist. Habe ich dies erkannt, muss ich als Mitarbeiter jedoch noch immer eine Änderung aktiv hervorrufen wollen und dürfen. Hierzu möchte ich Ihnen zwei Tipps mitgeben:

TIP 1: Persönlicher Mehrwert statt abstrakte Visionen

Die Motivation eines Mitarbeiters zur Veränderung begründet sich zu großen Teilen darin, dass er nach der Veränderung einen persönlichen Mehrwert hat. Das motivierend gemeinte Leitbild „Wir gehen neue Wege und werden bis zum Jahr 2020 um 20 Prozent effizienter“ ist gut gemeint; nur kann der einzelne Mitarbeiter keinen direkten Mehrwert für sich erkennen. Besser funktionieren Veranschaulichungen durch Vorbilder, die einen direkten und persönlichen Mehrwert durch eine Veränderung erlebt haben; beispielsweise die Kommunikation eines kleinen Veränderungserfolgs, wie der Verbesserung zur einfacheren Nutzung eines Excel-Tools durch einen Mitarbeiter. Dies macht die Veränderbarkeit im Kleinen begreiflich und spornt dazu an, ebenfalls kleine Verbesserungen umzusetzen.

TIP 2: Fehlerkommunikation statt Fehlertoleranz

In vielen Unternehmen hört man immer mehr Stimmen, die eine höhere Fehlertoleranz fordern. Doch was dadurch erreicht werden soll, ist schwer zu greifen. Wollen wir nur nicht für unsere Fehler ans Kreuz genagelt werden und fordern Absolution?

Statt schwere Fehler zu tolerieren, glaube ich, dass es wichtig ist, kleine Fehler zu kommunizieren. Dadurch, dass Menschen dazu neigen, ihre eigenen Fehler nicht zu kommunizieren, ergibt sich eine verschobene Wahrnehmung, denn der Einzelne sieht nur seine eigenen Fehler, nicht aber die der anderen. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter kaum bereit sind, Risiken in einem Umfeld einzugehen, wo doch alle anderen fehlerlos erscheinen. Eine Möglichkeit Fehlerkommunikation zu ermöglichen, ist beispielsweise die Frage nach Erfolgen und kleinen Misserfolgen in Teammeetings. Die Kommunikation eines kleinen Fauxpas kann dazu führen, dass sich die Fehlerwahrnehmung ändert und die Bereitschaft ein Veränderungsrisiko einzugehen, steigt.

Unternehmenskultur zu verändern ist eine riesige Herausforderung im Changemanagement. Unternehmenskulturen werden sich nicht von heute auf morgen ändern. Es braucht klare Ziele und Durchhaltevermögen. Doch hätten wir der Evolution immer entgegengehalten „Das ist historisch so gewachsen“, würden wir wohl noch immer mit einem Schwänzchen statt Steißbein rumlaufen.

Beste Grüße
Leonie Benndorf

Über unsere Gastautorin:

Leonie Benndorf ist Wirtschaftspsychologin und arbeitet bei PPI im Bereich Consulting Versicherungen.
Mit ihrem fachlichem Wissen zu Prozessoptimierung, Unternehmensentwicklung und Transformationsmanagement, unterstützt sie Versicherungen insbesondere bei Digitalisierungs- und Veränderungsprojekten.

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