Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung - Veränderungskultur (Teil 3)

„Das ist historisch so gewachsen“ – Kommt Ihnen das bekannt vor?

Die grundlegende Intention des Changemanagements ist es, nicht funktionierende Strukturen aufzubrechen, zu verändern und wieder zusammenzuführen. Allzu häufig kommt man dabei an einen Punkt, an dem Bestehendes hinterfragt werden muss, um dessen Sinnhaftigkeit heute und in der Zukunft beurteilen zu können. Gerade in großen und traditionsreichen Unternehmen, hört man (meiner Meinung nach viel zu häufig) den Satz: „Das ist historisch so gewachsen“. Klar, denn dieser Satz ist außerordentlich praktisch und vielseitig anwendbar - als Begründung eines momentanen Zustands, als Unschuldserklärung oder auch als Argument dafür, dass sich die Situation bloß nicht ändern darf.

Ich behaupte, den Wenigsten ist dabei klar, dass in dieser Aussage zwei Dinge stecken. Erstens die Historie, die Tradition und Beständigkeit sowie zweitens das Wachstum, die Entwicklung und Evolution. Sie entspricht also dem Grundsatz des Changemanagements, in dem funktionierende Strukturen beständig weitergeführt werden und Strukturen, die nicht mehr funktionieren oder nicht mehr nötig sind, verändert oder eliminiert werden.

Außerdem behaupte ich, dass es eine Frage der Unternehmenskultur ist, ob eine historische Wucherung beibehalten wird oder als Motivation gesehen wird, Änderungen hervorzurufen. In diesem Zusammenhang finde ich die Definition der Unternehmenskultur von Wilfried Berner recht gelungen:


„Kultur ist die Persönlichkeit eines sozialen Systems, das heißt die Art, wie es auf die großen und kleinen Fragen des Lebens antwortet. Sie ist das Resultat der Entscheidungen, die dieses System im Laufe seiner Entwicklung in Reaktionen auf kritische Erfahrungen getroffen hat.“

Haben also all meine vorherigen Kollegen eine historische Wucherung beibehalten und vielleicht noch genährt, veranlasst mich meine Unternehmenskultur, dies auch zu tun, obwohl die Sinnhaftigkeit dahinter wahrscheinlich eher beschränkt ist. Habe ich dies erkannt, muss ich als Mitarbeiter jedoch noch immer eine Änderung aktiv hervorrufen wollen und dürfen. Hierzu möchte ich Ihnen zwei Tipps mitgeben:

TIP 1: Persönlicher Mehrwert statt abstrakte Visionen

Die Motivation eines Mitarbeiters zur Veränderung begründet sich zu großen Teilen darin, dass er nach der Veränderung einen persönlichen Mehrwert hat. Das motivierend gemeinte Leitbild „Wir gehen neue Wege und werden bis zum Jahr 2020 um 20 Prozent effizienter“ ist gut gemeint; nur kann der einzelne Mitarbeiter keinen direkten Mehrwert für sich erkennen. Besser funktionieren Veranschaulichungen durch Vorbilder, die einen direkten und persönlichen Mehrwert durch eine Veränderung erlebt haben; beispielsweise die Kommunikation eines kleinen Veränderungserfolgs, wie der Verbesserung zur einfacheren Nutzung eines Excel-Tools durch einen Mitarbeiter. Dies macht die Veränderbarkeit im Kleinen begreiflich und spornt dazu an, ebenfalls kleine Verbesserungen umzusetzen.

TIP 2: Fehlerkommunikation statt Fehlertoleranz

In vielen Unternehmen hört man immer mehr Stimmen, die eine höhere Fehlertoleranz fordern. Doch was dadurch erreicht werden soll, ist schwer zu greifen. Wollen wir nur nicht für unsere Fehler ans Kreuz genagelt werden und fordern Absolution?

Statt schwere Fehler zu tolerieren, glaube ich, dass es wichtig ist, kleine Fehler zu kommunizieren. Dadurch, dass Menschen dazu neigen, ihre eigenen Fehler nicht zu kommunizieren, ergibt sich eine verschobene Wahrnehmung, denn der Einzelne sieht nur seine eigenen Fehler, nicht aber die der anderen. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter kaum bereit sind, Risiken in einem Umfeld einzugehen, wo doch alle anderen fehlerlos erscheinen. Eine Möglichkeit Fehlerkommunikation zu ermöglichen, ist beispielsweise die Frage nach Erfolgen und kleinen Misserfolgen in Teammeetings. Die Kommunikation eines kleinen Fauxpas kann dazu führen, dass sich die Fehlerwahrnehmung ändert und die Bereitschaft ein Veränderungsrisiko einzugehen, steigt.

Unternehmenskultur zu verändern ist eine riesige Herausforderung im Changemanagement. Unternehmenskulturen werden sich nicht von heute auf morgen ändern. Es braucht klare Ziele und Durchhaltevermögen. Doch hätten wir der Evolution immer entgegengehalten „Das ist historisch so gewachsen“, würden wir wohl noch immer mit einem Schwänzchen statt Steißbein rumlaufen.

Beste Grüße
Leonie Benndorf

Über unsere Gastautorin:

Leonie Benndorf ist Wirtschaftspsychologin und arbeitet bei PPI im Bereich Consulting Versicherungen.
Mit ihrem fachlichem Wissen zu Prozessoptimierung, Unternehmensentwicklung und Transformationsmanagement, unterstützt sie Versicherungen insbesondere bei Digitalisierungs- und Veränderungsprojekten.

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