Vertriebs- und Kundenmanagement - Teil 2: Kundenmanagement

CRM: Die Suche nach dem verlorenen Erfolg


Denken Sie an folgendes Szenario: Sie legen einer Testperson einen Sandstein und einen Granit vor, und stellen ihr die Aufgabe, mit Hammer und Meißel nach einem Diamanten zu suchen. Was würde die Person tun?

Wahrscheinlich würde sie den Sandstein zerschlagen, weil sie weiß, dass sie dies leicht bewältigen kann. Dabei dürfte ihr jedoch bewusst sein, dass sich ein Diamant wohl kaum in einem Sandstein verbirgt.

Vielleicht würde sie mit diesem Wissensstand auch gar nichts tun, da der Sandstein keinen Erfolg verspricht und sie die Mühe scheut, den Granit zu bearbeiten.

Aber wenn wir der Testperson mitteilen würden, wie groß der Diamant im Granit sein könnte und an welcher Stelle er ungefähr versteckt wäre? Dann würde sie schon eher versuchen, an dieser Stelle zu meißeln.

Ähnlich verhält es sich mit der Betreuung von Kunden und Vertriebspartnern. Diejenigen, die von selbst auf uns zukommen und offen für ein Gespräch sind, betreuen wir auch. Wer anruft oder reklamiert, den beraten wir – aber ohne dabei den Wert der Geschäftsbeziehung zu berücksichtigen.

Dank immer einfacher zu bedienender Analysetools und umfangreicher Datensammlungen können wir heute die Position und Größe des Diamanten im steinharten Fels genau voraussagen. Analyse- und Beratungsanwendungen zeigen sowohl dem Berater als auch dem Kunden, wo der Schuh drückt, sprich, wo Vorsorgebedarf besteht und welches Werkzeug geeignet ist, die benannten Ziele zu erfüllen. Wenn Sie die Daten, die Sie im fundierten Beratungsgespräch erfragt haben, auch in der weiteren Kundenbetreuung auswerten und berücksichtigen, können Sie die Vertriebschancen noch besser evaluieren.

Erste CRM-Systeme hatten – neben den Kundendaten – als prozessorientiere Komponente lediglich die Kontakthistorie und ein Dokumentenmanagement anzubieten. Im Idealfall wurde linear dargestellt, welche Kunden oder Vertriebspartner in einer Betrachtungsperiode nicht angesprochen wurden.

Modernes, analytisches CRM gewichtet die anzusprechenden Personen nach ihrem Kundenwert. Das Angebot entsteht bereits an der Stelle, wo der Kundenwunsch sich gerade erst entwickelt. Das System weiß quasi vor dem Kunden, was er will – im Idealfall, und wenn an allen Kontaktpunkten auf der Customer Journey systematisch Daten gesammelt wurden.

Nach innen gibt Ihnen das CRM auch Rückmeldungen zu Ihrem Leistungsangebot. Sind die Kunden zufrieden? Wo sind Schwachstellen bzw. Erfolgsfaktoren? Die Steigerung von „Kundenzufriedenheit“ lautet „Kundenerlebnis“. Bei der überall anstehenden digitalen Transformation bedeutet dies, Kontaktpunkte und Prozesse zu verändern. Dabei geht es nicht nur darum, neue Technologien einzubinden. Insbesondere bei der Umsetzung auf operativer Ebene ist eine neue Sicht auf die Kunden gefragt.

Beste Grüße
Carsten Kretschmar

#Digitalisierung #Versicherungen #Vertrieb #Kundenmanagement #CRM

IPA und die Einbindung externer Partner (Teil 4)

Kollaboration statt Konkurrenz – die Fintech Revolution


„Digitalisierung“ ist laut Gartner der Prozess des Übergangs zu einem digitalen Unternehmen. Die Versicherungsbranche diskutiert seit geraumer Zeit die Herausforderungen und Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle. Die Beschleunigung des technologischen Wandels und neue Mitbewerber setzen die Versicherer vermehrt unter Druck.

Die meisten Versicherer betrachten bei der Analyse ihrer Geschäftsmodelle entweder nur die Digitalisierungsstrategie oder die Customer Journey. Sie führen Studien durch, entwickeln neue Geschäftsstrategien und erhöhen das Kundenerlebnis unter Nutzung modernster Technologie. Reicht dies für eine nachhaltige Digitalisierung? Bei weitem nicht.

Interne Organisation und IT-Landschaft sind die größten Hürden für eine „Always-on“-Kultur. Die eingesetzten IT-Systeme sind – auch im Jahr 2016 – instabil und nicht performant. Für viele Sachbearbeiter gehören Workarounds zum grundlegenden Handwerkszeug, um Anträge und Schäden effizient zu bearbeiten.

Für die Versicherer wird es von Tag zu Tag komplexer, Strategie und operativen Kern zu verknüpfen, denn die Markt- und Kundenanforderungen ändern sich einfach viel zu schnell (siehe Grafik). Beinahe täglich müssen die Versicherer auf technologische Trends reagieren. Mobile Webseiten, Apps, Online-Schadenaufnahme, Aufzeichnung und Verarbeitung von Bewegungsdaten, z. B. in Fahrzeugen, Wearables gehören fast schon zur alten Garde.

Doch wie entstehen eigentlich diese Trends, die der Versicherungsbranche vermehrt Probleme machen?

Hier kommen die FinTechs – oder im Versicherungssektor die InsurTechs – ins Spiel. Kleine, junge, hoch spezialisierte, effiziente und agile Unternehmen - wie friendsurance oder Community Life - entwickeln aus neuen Technologien bei geringen Markteintrittsbarrieren neue Geschäftsmodelle. Insbesondere die hohe Spezialisierung auf ein bestimmtes Produkt oder einen speziellen Service und die hohe Automatisierung ermöglichten den InsurTechs in den letzten Jahren so erfolgreich zu werden. Schnell stellt sich die Frage, ob traditionelle Versicherer überhaupt gegen die InsurTechs bestehen können.

Das Ziel der Versicherer in den nächsten Jahren ist klar umrissen: Integration von Strategie und operativem Kern bei gleichzeitigem Aufbau einer SMACIT-Infrastruktur (SMACIT: social, mobile, analytics, cloud, internet of things), die IT, ihre organisatorische Infrastruktur und deren Prozesse umfasst. Die Folge ist allerdings nicht nur das digitale Versicherungsunternehmen von morgen, sondern ein völlig neues Business-Ökosystem. Damit hängt das Bestehen traditioneller Versicherungsunternehmen nicht davon ab, wie sie sich gegenüber den InsurTechs behaupten, sondern vielmehr davon, wie sie mit ihnen kooperieren.

Der Einsatz neuer digitaler Ressourcen ermöglicht es Versicherern, traditionelle Grenzen zu durchbrechen und in weitere Bereiche vorzudringen. Traditionelle Partnerschaften und enge Lieferketten wandeln sich zu lose gekoppelten Business-Ökosystemen.

Der Weg zu solchen Business-Ökosystemen erfordert allerdings einen umfassenden Überblick über aktuelle Trends der Digitalisierung und den InsurTech-Markt. Außerdem müssen die Strategie und Ausrichtung in Bezug auf Standardisierung von Geschäftsprozessen oder IT-Infrastruktur überdacht werden. Die digitale Business-Strategie sollte von den traditionellen Versicherern hoch priorisiert werden, denn die indirekten Auswirkungen der Finanzkrise, das sich ändernde Kundenverhalten, die niedrigen Zinsen sowie die strenge Regulierung müssen stetig integriert werden.

InsurTechs bieten für die Versicherer eine Chance, ihre Passfähigkeit durch ein umfangreiches Business-Ökosystem für spezielle Produkte und Services zu verbessern, ohne die gesamte Last der Digitalisierung selbst stemmen zu müssen.
Alle Probleme können Kooperationen mit InsurTechs sicherlich nicht lösen. Die Versicherer sind in der Pflicht, die Leitplanken für ein solches Business-Ökosystem zu etablieren.

Ihr Julian Schmidt

#Digitalisierung #Versicherung #IPA #Fintech Revolution #externe Partner #Prozessautomatisierung

Gastbeitrag: Digitalisierung und Test – Teil 1: Testautomatisierung

Ist die Testautomatisierung für Sie ein wesentlicher oder gar essenzieller Aspekt ihrer Digitalisierungsstrategie? 

Für mich ist die Testautomatisierung der Bestandsführungssysteme Leben zentral.

Die Digitalisierung der Prozesse in der Bestandsführung – von der Teilautomatisierung von Geschäftsprozessen über die prozessabschließende Bearbeitung bis hin zur Dunkelverarbeitung und einem Online-Kundencenter – verbessert nicht nur die Prozesse für den Kunden, sondern auch die Systemlandschaft. Die Marktführer in anderen Branchen arbeiten mit mehreren Releases pro Monat, pro Woche bzw. pro Tag. Meines Erachtens wird auch in der Lebensversicherung die Anzahl der Releases der Bestandsführungssysteme durch ständig kürzere Innovationszyklen zunehmen. Maßnahmen zur Prozessoptimierung sowie kürzeren Entwicklungszeiten lassen sich nur umsetzen, wenn die zugrunde liegenden Testprozesse automatisiert werden.

In der Testqualität und der Testautomatisierung sind die Versicherer unterschiedlich weit gekommen. Die Größe der Unternehmen spielt dabei meiner Erfahrung nach eine geringe Rolle. Die Hardware und die verwendeten Programmiersprachen haben ebenfalls wenig Einfluss auf den Test. Allerdings haben moderne Architekturen einen Vorteil: Sie werden häufig mit testbasierten Ansätzen entwickelt. Somit bieten die Testverfahren der Softwarehersteller eine Ausgangsbasis, um den Test weiter zu optimieren. Aber auch für ältere Technologien können Tests entwickelt werden. Also liegt der Schlüssel zur Testautomatisierung meistens nicht in der Technologie, sondern in der Unternehmensstrategie bzw. der Testkultur selbst.

Testautomatisierung heute - oder war früher alles besser?

Bei einer sehr kleinen Anwendung kann eine Person die Lösung skizzieren, konzeptionieren, umsetzen und testen. In solchen Situationen reicht meist ein besserer Entwicklertest aus. Wird die Anwendung komplexer, werden die einzelnen Arbeitsschritte auseinandergerissen und arbeitsteilig von wechselnden Teams erledigt. Dabei entstehen Fehler durch unterschiedliche Sichtweisen, mangelhafte Kommunikation, unzureichende Kenntnis der gegenwärtigen Möglichkeiten und vieles mehr. Auch die objektorientierte Programmierung hat dies wenig verbessert, da die zugrunde liegende fachliche Komplexität nicht verschwindet.

Dieser Fluch der Komplexität verändert auch den Test. Nimmt die Komplexität zu, kann die Anwendung nicht mehr bis in alle Einzelheiten getestet werden und man beschränkt sich auf Teilabdeckungen bzw. Abdeckungsraten. Spezialbereiche werden nur teilautomatisch oder komplett händisch getestet. Als Folge hängt die Automation der Tests noch weiter hinterher.

Ist der zunehmende Rückstand in der Testautomatisierung für Sie noch tragbar?

Der Wandel der Wirtschaft hin zur Automatisierung und zur ständigen Optimierung von Prozessen (auch der Entwicklungsprozesse und damit der Systemzuschnitte) führt zu vielen kleinen Renovierungsvorhaben. Gerade solche Renovierungen profitieren in ihrer Qualität und Umsetzungsgeschwindigkeit massiv von der Unterstützung durch automatisierte Tests, speziell Regressionstests auf Komponentenbasis und Ende-zu-Ende-Tests.

Zusammenfassung

Was sind konkrete Lösungsansätze für den Test und die Testautomatisierung in der Lebensversicherung? In unserem Praxiszirkel Test Lebensysteme diskutieren wir diese Fragen und tauschen Erfahrungen aus. Sie interessieren sich für den Praxiszirkel? Dann lassen Sie sich hier vormerken.



Beste Grüße
Ihr Jörg Berns-Müller

Über unseren Gastautoren:



Jörg Berns-Müller ist Spezialist für Rechenkerne und technische Bestandsführungen. Auf Basis seiner langjährigen Erfahrung in mathematischer Softwareentwicklung hilft er den Versicherern als IT-affiner Aktuar in der Erweiterung, Erneuerung und Auswahl von Rechenkernen und Bestandsführungssystemen.

 #Digitalisierung #Versicherungen #Testautomatisierung



Vertriebs- und Kundenmanagement - Teil 1: Beratungssysteme

Analyse-und Beratungssoftware liefert auch Daten für die zukünftige Kundenbewertung



Versicherer sind in ihrer Kundenansprache oftmals gut aufgestellt. Über Neue Medien und das Internet, klassische Kommunikation oder durch Präsenz vor Ort werden Kunden angesprochen. Viele Daten werden somit gesammelt und bei Erlaubnis gespeichert. Im Idealfall leitet man aus der Reaktionszeit die Stärke des Interesses ab. Und auch die Nichtreaktion ist eine auswertbare Rückmeldung für Vertrieb und Marketing. Zudem ergänzen umfangreiche Bestandsarbeit und Cross- bzw. Up-Sell Ansätzen der vorhandenen Kunden die Neuakquise von Interessenten.

Im Idealfall wird dem Interessierten auf dem Kanal geantwortet, mit dem er Kontakt aufgenommen hat. Es wird die E-Mail mit einer E-Mail beantwortet und ein Anrufer zurückgerufen. Bei komplexen Themen bieten Videochats die Möglichkeit, sich persönlich kennenzulernen und visuelle Unterlagen zu teilen.

Soweit so gut. Doch prozessual folgt dann ein klassischer Prozess, wie seit Jahrzehnten. Die Anfrage nach einer Haftpflichtversicherung wird aufrichtig mit einem Angebot über die gewünschten Deckungsinhalte beantwortet, blind darauf vertrauend, dass der Kunde schon weiß, was er benötigt. In der Bestandsarbeit wird gemäß Kampagnenplanung dem Kunden der überarbeitete Hausrattarif angeboten.

Dabei muss ich immer an meinen Hals-Nasen-Ohren-Arzt denken. Konsultiere ich ihn mit Halsschmerzen, schaut er mir als erstes in die Ohren. Dann in die Nase. Erst am Schluss in den Hals. Vielleicht, weil er für seine Fakturierung eine zusätzliche Abrechnungsziffer braucht. Vielleicht aber auch, weil er mich ganzheitlich untersuchen möchte und die Schmerzempfindlichkeit im Hals eine ganz andere Ursache hat. Zugegebenerweise kostet die Akzeptanz dieses Vorgehens, Vertrauen in die handelnde Person. Und auch Selbstbewusstsein seiten des behandelnden Arztes. Denn es wird nicht wenige geben, die ausschließlich eine direkte Behandlung der Symptome fordern: „Schreiben Sie mir einfach was zum Gurgeln auf und dann bin ich hier wieder weg.“.

Aber nur durch die richtige Fragesystematik und eine ganzheitliche Untersuchung kommt man zur richtigen Anamnese. Und nur so wird sich der Patient dem Rat des Arztes anschließen und ggfs. von seinen eigenen, abweichenden Vermutungen Abstand nehmen. Ist die Folge einer langfristigen Arzt-Patienten-Beziehung somit nicht deutlich größer?

Im Versicherungsvertrieb ist dieser ganzheitliche Beratungsansatz noch wenig ausgeprägt – wohlwissend, dass bei Erstkontakten noch das notwendige Vertrauensverhältnis fehlt. Aber wann gab es die letzte Vertriebsmaßnahme „Kunden systemunterstützt ganzheitlich betrachten“? Wenn entsprechende Vorsorge- und Beratungsprozesse vertriebstauglich in einer leicht zu bedienenden Softwarekomponente umgesetzt werden, hätte dies zahlreiche Vorteile:


  1. Der Kunde wird argumentativ eingefangen und wir müssen ihm nichts „verkaufen“. Die Argumente ergeben sich von selbst, da sie dem gemeinsam erarbeiteten Kundenbedarf entspreche.
  2. Multimediale Darstellungsformen teilen das komplexe Versicherungsprodukt und anschauliche Teilaspekte lassen sich interaktiv auswählen.
  3. Es gibt eine bessere Kundenbindung, da ggfs. eine höhere Produktbündelung erreicht wird.
  4. Gesetzliche Vorgaben und steuerliche Förderungsmöglichkeiten werden richtig berücksichtigt.
  5. Das Selbstbewusstsein des Vermittlers steigt, da alle Fragen durch das System beantwortet werden können – Bedingung bleibt natürlich eine gute Usability.
  6. Bürokratie und Vorbereitungszeit werden verringert, während sich die persönliche Beratungszeit mit dem Kunden erhöht.
  7. Oftmals wird vergessen, dass die im Beratungsgespräch erhobenen Daten direkt ins CRM einfließen und zukünftigen Maßnahmen höhere Erfolgschancen geben.
  8. Die Beratungsdokumentation, Berichtschreibung u.ä. kommt quasi „out oft the box“. Inkl. Wiedervorlage und dem Anstoßen weiterer Geschäftsvorfälle.


An die Beratungssoftware schließt sich die Angebotssoftware nahtlos an. Verfechter des Zweistufigen-Verkaufsprozess präsentieren dies später, andere nutzen die direkte Datenweitergabe für eine Vor-Ort-Berechnung. Wurde sich für einen der verschiedenen Lösungswege der elektronischen Willenserklärung entschieden, könnte ein Termin direkt im Antragsabschluss enden. Idealer Weise wird die Police direkt oder zeitnah (falls ohne Gesundheitsprüfung bzw. ohne Prüfung am POS) zugestellt.

Aus meiner Sicht, ergeben sich abschließend folgende Voraussetzungen für die Kundenberatung im Digitalisierungszeitalter:
  • Modellierung und Optimierung eines am Kundenwert orientierten Beratungsprozesses
  • Auswahl und Integration entsprechender Standard-Software
  • Anbindung der weiteren Vertriebssysteme
Beste Grüße
Carsten Kretschmar
Übersicht zur Beitragsreihe "Vertriebs- und Kundenmanagement"

- Teil 1: Beratungssysteme
- Teil 2: Kundenmanagement
- Teil 3: Kanalsteuerung

#Digitalisierung #Versicherungen #Vertrieb #Kundenmanagement #Beratungssysteme